A Emirates apresentou oficialmente o seu primeiro Airbus A350-900 no que o grupo diz ser uma aeronave concebida para proporcionar “uma experiência de viagem excecional, oferecendo três classes de cabine espaçosas”. O avião tem capacidade para 312 passageiros, distribuídos por 32 lugares de Classe Executiva totalmente reclináveis, 21 lugares em Premium Economy e 259 lugares amplamente espaçados na Classe Económica.

Os novos produtos a bordo refletem o compromisso contínuo da Emirates em oferecer uma experiência premium, enquanto otimiza a eficiência operacional. Este é o primeiro novo tipo de aeronave a integrar a frota da Emirates desde 2008.

Além do novo A350, a Emirates opera atualmente dois outros tipos de aviões em voos para 140 destinos: os Boeing 777 de longo curso e o Airbus A380, de dois andares. A introdução do A350 permitirá à companhia expandir-se para novos destinos, incluindo aeroportos de média dimensão, onde aeronaves maiores não são adequadas. O A350 da Emirates estará disponível em duas versões: uma para rotas regionais e outra para viagens de longo curso.

A Emirates planeia realizar o seu primeiro voo comercial regular com o A350 para Edimburgo a 3 de janeiro de 2025. Nos meses seguintes, os passageiros poderão experimentar viajar neste avião para diversos destinos na região do Golfo, como Bahrain, Muscat e Kuwait, bem como em cidades europeias como Lyon e Bolonha. O A350 também será operado em cidades da Ásia Ocidental, incluindo Colombo, Mumbai e Ahmedabad. Além disso, a companhia aérea anunciará no próximo ano novos destinos até 15 horas de voo do Dubai.

A Air France-KLM está em negociações para comprar uma participação de até 20% na Air Europa, depois desta aquisição planeada pelo grupo de companhias aéreas rival IAG ter sido cancelada no último trimestre.

A transação terá, segundo a Bloomberg, um valor superior a 100 milhões de euros, e não exigiria a aprovação do regulador da concorrência da UE se a aquisição se mantivesse abaixo do limite de 20%.

A Globalia, proprietária da Air Europa, já confirmou que havia “interesse” do grupo franco-holandês, bem como “de outras companhias aéreas e fundos”, depois de o jornal espanhol El Economista ter noticiado que a Air France-KLM estava a ponderar adquirir uma participação na Air. Europa.

Recorde-se que em agosto, o IAG abandonou um acordo para adquirir a Air Europa pela segunda vez, depois de a Comissão Europeia ter levantado preocupações em matéria de concorrência.

A IAG, que já detém a British Airways, a Iberia, a Vueling e a Aer Lingus, tem uma participação de 20% na Air Europa e tentou comprar os restantes 80%. No entanto, desistiu do negócio depois de concluir que “no atual ambiente regulatório não seria do interesse dos acionistas continuar com a transação”.

No início deste ano, a Air France-KLM adquiriu uma participação inicial de 19,9% na transportadora escandinava SAS, depois de a Comissão Europeia ter aprovado o plano de reestruturação da companhia aérea.

A Travel Lifestyle Network (TLN), uma rede global de agências de comunicação e relações-públicas independentes que atuam no setor das viagens e do turismo, integrou três novos membros – elevando o seu número global para 25 agências e expandindo a sua expertise ao incluir a Escandinávia, a Bélgica e a Índia.

“Estas parcerias estratégicas alargam o alcance global da TLN e reforçam o seu compromisso de fornecer soluções de comunicação especializadas e personalizadas nos principais mercados internacionais”, afirma Natalia Rosa, CEO da Big Ambitions na África do Sul e Presidente da TLN.

A Joyvoy Studio é uma agência de comunicação com visão de futuro sediada em Estocolmo, conhecida pelos seus serviços de marketing digital e relações-públicas tradicionais nos setores das viagens e do lifestyle. O conhecimento profundo da agência sobre as tendências de consumo locais e a sua abordagem criativa reforçam a presença da TLN na Escandinávia, oferecendo aos clientes novos caminhos em mercados impulsionados por um elevado envolvimento digital e um enfoque na sustentabilidade.

Já a Glenaki, que representa a Bélgica, tira partido do seu profundo conhecimento do mercado de viagens belga e da sua localização estratégica para apresentar soluções orientadas para os resultados dos seus clientes.

Entretanto, a Baltus Communications continua a liderar os esforços da TLN nos Países Baixos, onde a sua experiência moldou a presença da marca ao longo dos anos.

Juntas, a Glenaki e a Baltus Communications solidificam a influência da TLN em todo o mercado do Benelux, cada um com a sua própria dinâmica de consumo e oportunidades únicas.

Por fim, a Actimedia PR & Digital é uma agência na Índia que se distingue pelo seu conjunto abrangente de serviços de RP e marketing digital. O vasto conhecimento da Actimedia sobre o multifacetado setor do lifestyle torna-a uma mais-valia para a TLN, reforçando a capacidade da rede para obter resultados num dos mercados de crescimento mais rápido no mundo.

“Esta expansão da TLN para a Escandinávia, Bélgica e Índia é um passo significativo para fortalecer ainda mais a nossa capacidade de atender as necessidades de comunicação dos nossos clientes a nível global, com o melhor do talento local. Cada um dos novos membros traz uma compreensão profunda do seu respetivo mercado, aliada a um compromisso com a excelência, criatividade e inovação que procuramos sempre em cada um dos nossos parceiros. Juntos, aumentamos a nossa oferta e relevância no setor das viagens, do turismo e do lifestyle”, refere Ruben Obadia, representante da Europa no Conselho da TLN e CEO da agência Message in a Bottle.

Durante a 19.ª Conferência Mundial da AIVP – Association Internationale Villes et Ports, a decorrer em Lisboa até ao próximo dia 30 de novembro, realizou-se a assinatura da Agenda AIVP 2030, que o Porto de Lisboa e a cidade de Lisboa subscreveram.

A Agenda AIVP 20230 inclui 10 objetivos com os principais desafios para as cidades portuárias sustentáveis e 46 medidas que os membros da AIVP adotaram na Conferência Mundial das Cidades e Portos do Quebeque, Canadá, em junho de 2018.

Cada um destes 10 objetivos da AIVP liga-se a vários dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável da ONU.

01 – Adaptação às alterações climáticas (Preparar as cidades portuárias para as consequências das alterações climáticas)
02 – Transição energética e economia circular (Desenvolver indústrias inovadoras e sustentáveis e projetos energéticos para territórios de cidades portuárias)
03 – Mobilidade sustentável (Encontrar novas soluções de mobilidade que liguem a cidade e o porto)
04 – Governação renovada (Utilizar uma governação inovadora para cidades portuárias sustentáveis)
05 – Investir em capital humano (Capital humano para o desenvolvimento portuário e social)
06 – Cultura e identidade portuária (A identidade portuária local como ativo fundamental para uma relação sustentável com os cidadãos)
07 – Comida de qualidade para todos (As cidades portuárias são cruciais para a distribuição sustentável de alimentos)
08 – Interface da cidade portuária (Interface cidade portuária é recurso para fundir diferentes programas)
09 – Saúde e qualidade de vida (Ter boas condições de vida como prioridade para a cidade portuária)
10 – Proteger a biodiversidade

O presidente da APL afirmou que “este é um momento de enorme importância para o Porto de Lisboa. Estamos profundamente comprometidos em reforçar a ligação entre o porto e a cidade de Lisboa, promovendo uma relação sustentável e integrada com as nossas comunidades”.

Carlos Correia sublinhou que “esta conferência reafirma o nosso compromisso com a proteção do ambiente, a promoção da economia azul e o desenvolvimento de soluções que contribuam para um futuro mais equilibrado e inovador. Queremos que o Porto de Lisboa seja não só uma infraestrutura essencial para a economia, mas também um espaço de proximidade e de valor para todos os lisboetas”.

O auto de consignação foi assinado pelo diretor da Vinci para Portugal e Brasil, Thierry Ligonnière, pelo presidente da ANA Aeroportos, José Luís Arnaut, e pelo presidente da Mota-Engil, Carlos Mota dos Santos, espelhando um investimento no valor de 233 milhões de euros e que prevê a construção de 10 pontos de embarque, a reformulação de todo o edifício do ‘busgate’ sul, ficando a realização da obra a cargo de um consórcio liderado pela Mota-Engil.

Numa declaração antes da assinatura do acordo, José Luís Arnaut enalteceu que este é um “momento importante” e que, com as obras, o Aeroporto Humberto Delgado “vai ter um ‘upgrade’ significativo”.

Já Thierry Ligonnière assinalou que este é “o maior projeto que a ANA fez, em termos de valor, desde a realização do aeroporto Francisco Sá Carneiro”.

Além do contrato para estas obras, foi assinado um protocolo de utilização militar com o chefe do Estado-Maior da Força Aérea, João Cartaxo Alves.

O ministro das Infraestruturas e Habitação, Miguel Pinto Luz, falou na assinatura de “um documento absolutamente essencial com a Força Aérea”.

“Se dúvidas houvesse da vontade de a Força Aérea estar ao nosso lado, ficaram completamente dirimidas, e por isso hoje estamos aqui, mas também já estamos a dar os passos subsequentes, nomeadamente estamos, em conjunto, a pensar no novo Campo de Tiro da Força Aérea, absolutamente essencial para cumprir os nossos compromissos com a NATO, os nossos compromissos de defesa nacional”, referiu Miguel Pinto Luz.

Depois de realizadas as sete conferências pelas regiões de turismo de Portugal, processo iniciado a 3 de outubro, em Lisboa, e terminado a 25 de novembro, no Algarve, Carlos Abade, presidente do Turismo de Portugal (TdP), fez um ponto de situação com a imprensa especializada do turismo.

Ouvidas que foram as empresas, academia, autarquias, Entidades Regionais de Turismo, agências regionais, e restantes entidades que trabalham todos os dias o setor, Carlos Abade, referiu que “agora importa ir um pouco mais ao pormenor”, estando definidas sessões temáticas relacionadas com diversas dimensões, especificando o presidente do TdP que estas abordarão temas como as Comunidades, Liderança, Mobilidade, Ambiente/Sustentabilidade, Mercados, Tecnologia/Inteligência Artificial (IA), Emprego e Formação.

“Vamos discutir e tentar encontrar soluções, caminhos que podem vir a resolver os desafios futuros”, avançou Carlos Abade, frisando que se prevê que exista, entre o final deste ano e o início do próximo, a primeira versão da estratégia que possa ser colocada à discussão pública durante o mês de janeiro para, depois, ser validade e apresentada em fevereiro de 2025.

Com a Estratégia Turismo 2027 ainda a decorrer, Carlos Abade justificou a discussão de uma nova estratégia com os números já alcançados pelo turismo em Portugal e que antecipam em três anos o que fora definido para 2027. “Ao dia de hoje [com dados de setembro de 2024] os números indicam, do ponto de vista das receitas do turismo, que estão a crescer 9,2% face a 2023, que, provavelmente, terminaremos muito perto dos 27,5 mil milhões de euros, em termos de receitas. Ou seja, ultrapassaremos a fasquia dos 27 mil milhões de euros” recordando que, na altura da definição da atual estratégia “houve várias vozes que disseram que isso era quase impossível de atingir”.

“Ora não estamos em 2027, mas em 2024”, destacou Carlos Abade, afirmando que, com uma pandemia pelo meio, “o setor respondeu de forma muito positiva, conseguindo-se antecipar em três anos o que era esperado em 2027”.

Mas se ao nível das dormidas o objetivo será atingido, o presidente do TdP acredita, também, que nas dormidas, as 80 milhões deverão ser ultrapassadas, já que estamos crescer face a 2023.

Carlos Abade justificou estes resultados assentes numa “estratégia de diversificação de mercados e de entrada em mercados de maior valor acrescentado, que aconteceu ao longo dos últimos anos”, destacando os números obtidos em mercados como os EUA, Canadá ou Irlanda, em contraponto com França e Brasil que registaram um “ligeiro decréscimo”.

Um motor de crescimento chamado turismo
Relativamente à estratégia futura, o presidente do TdP admitiu que “as perceções de hoje são completamente diferentes das que tínhamos não há muito tempo. Temas como a Inteligência Artificial entraram no nosso léxico. Não é um tema novo”, admitiu, “mas a importância que assumiu e que, fundamentalmente, irá assumir no futuro, definirá o sucesso e não podemos estar fora”.

Admitindo, também, que “há alguns desalinhamentos entre aquilo que é a perceção de valor que o turismo entrega à economia e às pessoas face ao que as pessoas percecionam quanto ao valor que o turismo entrega”, Carlos Abade salientou que “o mundo está cada vez mais rápido do ponto de vista de mudanças e, sobretudo, cada vez mais exigente. Isto exige-nos um maior rigor, uma maior inteligência, uma maior eficiência/eficácia na definição dos objetivos que queremos atingir”. Até porque, disse, “os objetivos vão definir muito daquilo que é a nossa visão do futuro, o que queremos que em 2035 seja a visão de sucesso do setor do turismo”.

Sem avançar números concretos a atingir, embora reconheça que “esse é um fator com o qual estamos confrontados”, Carlos Abade prefere assentar a visão “na capacidade que o turismo terá para entregar valor à economia”, frisando que “este valor é um valor que não se confunde com as receitas do turismo. O objetivo é crescer mais, evoluir mais na cadeia de valor, crescer nos mercados, é olhar para o turismo como atividade económica, melhorar a vida das pessoas, servir de elevador social, um motor de crescimento e de incremento da qualidade de vida das pessoas”.

Colocada a questão de como pode o turismo em Portugal ser mais competitivo, Carlos Abade frisou que “temos de gerir de forma cada vez mais inteligente o nosso território, as nossas cidades. O nosso território tem de ser mais competitivo. Tem de dar condições às empresas para que as estas possam desenvolver a sua atividade de uma forma cada vez melhor, sob um território cada vez mais qualificado”.

Para a gestão desse território, o presidente do TdP apontou a mobilidade como fator essencial, já que “se queremos ser mais produtivos temos de levar o turismo também a todo o território”.

Contudo, um dos pontos mais destacados por Carlos Abade foram a tecnologia e a qualificação dos recursos humanos. “Temos de saber perceber quais são as competências do futuro, uma vez em quatro, cinco ou seis anos, a realidade vai mudando e temos de ter essa capacidade de adaptação”. E aqui, o “edifício formativo”, assume vital importância com toda a rede de formação a ter de estar “preparada para ajustar a sua oferta formativa àquilo que são as necessidades das empresas e das competências do futuro”.

Além desta capacitação dos recursos humanos, o presidente do TdP focou, igualmente, “a valorização dos recursos humanos”. Com os dados a apontarem no sentido das remunerações terem crescido no setor do turismo [agregado alojamento e restauração] a uma média de 5,9% nos últimos anos, enquanto a média nacional foi na ordem dos 2,4%, Carlos Abade reconhece que este é “um bom indicador a ter em conta na evolução da estratégia futura”.

Neste ponto dos recursos humanos não foi esquecido o papel da liderança. “Estamos sempre a falar de como seremos mais produtivos e queremos mais valor. Não podemos achar que só vamos qualificar as equipas. Também as lideranças têm de ser continuamente qualificadas”, já que “melhores líderes seguramente irão gerir de forma melhor as suas equipas e dessa forma conseguirão retirar mais valor das organizações”.

Para a tomada de decisões e definição de estratégias é preciso, segundo Carlos Abade, “mais conhecimento”, alargando a discussão à necessidade de “termos dados mais rápido. Hoje [27 de novembro] os dados que possuímos são de setembro. Temos de ter um melhor e mais rápido conhecimento sobre aquilo que se está a passar e, sobretudo, também temos de ter maior abrangência naquilo que temos de conhecer”; destacando que “temos de parar de olhar só para o retrovisor e temos de começar a olhar para a frente e tentar fazer também um conhecimento preditivo daquilo que vai acontecer”.

Aí, tanto a disponibilização de dados mais atuais como a dimensão da IA, Carlos Abade admite que darão capacidade para uma “abordagem mais eficiente aos mercados num processo constante de aceleradores de produtividade, aceleradores de crescimento” que justifica, “serão os grandes desafios no contexto da construção desta estratégia”.

7 temáticas, uma visão, um futuro
Identificadas que estão as sete temáticas para as futuras sessões – Comunidades, Liderança, Mobilidade, Ambiente/Sustentabilidade, Mercados, Tecnologia/Inteligência Artificial (IA), Emprego e Formação – Carlos Abade referiu que “precisamos de ajuda de especialistas sejam nacionais ou internacionais. O objetivo é que, em resultado de cada uma dessas sessões, consigamos ter uma ideia, o mais clara possível, daquilo que podemos fazer para que esses desafios possam ser resolvidos”, disse o presidente do TdP, até porque, segundo reconheceu, “hoje a exigência é outra e estamos em condições de sermos também melhores naquilo que é apontar os nossos objetivos”.

Medindo as palavras, Carlos Abade frisou que o objetivo é que “o turismo possa ser reconhecido como o motor do crescimento inteligente da economia nacional, também porque o crescimento da economia nacional será sempre um ativo para o crescimento bom do setor do turismo”.

Colocada a questão se é ajustado definir uma estratégia a 10 anos, quando o mundo é confrontado com constantes incertezas, o presidente do Turismo de Portugal referiu que esta estratégia será “suficientemente flexível para se ir adaptando àquilo que vai acontecer lá fora e cá dentro, terá, na sua própria essência, mecanismos de revisão e de ajustamento constante”, salientando que “isso não significa que não tenhamos uma visão a 10 anos”.

E aqui entra a análise e a abordagem aos diferentes mercados, admitindo Carlos Abade que “ao longo de 10 anos, vão alterar”, mas que, “o conhecimento que vamos ter dos mercados também serão atualizados”, destacando a “capacidade de ter uma análise preditiva sobre aquilo que são as tendências dos mercados, dos segmentos, dos nichos, e de conseguirmos adaptar as nossas campanhas de promoção, as nossas ações, as nossas ativações, de uma forma mais eficiente”.

E no que diz respeito aos mercados, possuindo o Turismo de Portugal 17 delegações que cobrem 25 mercados, Carlos Abade destaca o alargamento da rede externa, bem como a aposta em mercados como o México, Austrália ou Coreia do Sul. “Isso permitir-nos-á ter aceleradores que nos coloquem num patamar para reagir rapidamente e de uma forma eficiente. Significa estar atentos como os mercados vão variar, quais são os mercados que nos interessam, como é que vamos chegar lá, abordar o tema das rotas aéreas e da conectividade aérea, as rotas long-haul”, destacando o exemplo da importância que a TAP teve no crescimento do mercado dos EUA. “Como é evidente, dentro de um ou dois anos, se surgir uma oportunidade num mercado que percebemos que está a crescer, temos de ir para lá”.

Já em termos de produtos turísticos, Carlos Abade revelou que “vamos continuar num caminho de inovar relativamente à dimensão dos produtos”, frisando que tal foi feito com o turismo literário, turismo industrial, cycling e walking, autocaravanismo, entre outros.

“Tentaremos utilizar e acionar todas as dimensões possíveis para criar valor sobre o turismo”, reconhecendo que associações como o turismo e saúde, turismo e desporto, turismo e cultura, “são áreas que nos dão singularidade, que nos permitem ser diferentes e acrescentar valor”, sem esquecer o enoturismo onde “Portugal é um dos países mais competitivos do mundo”, precisamente no dia em que parte para Madrid (Espanha) onde Portugal receberá o prémio de “Melhor Enoturismo do Mundo”.

Os lucros da easyJet atingiram, no exercício de 2024 (terminado a 30 de setembro de 2024), as 610 milhões de libras (cerca de 730 milhões de euros), representando um crescimento de 34% face ao exercício anterior de 2023, correspondendo a mais 155 milhões de libras (cerca de 186 milhões de euros).

No que diz respeito às receitas atingidas durante o exercício agora terminado, a companhia aérea reporta um valor de 9,3 mil milhões de libras (cerca de 11,1 mil milhões de euros), correspondendo a uma subida de 14% face a período homólogo.

Durante o ano de 2024, a easyJet revela que operou 558.960 voos, mais 39.534 que no exercício anterior, tendo transportado 89,7 milhões quase sete milhões a mais que em 2023. Já quanto à capacidade, a companhia lowcost informa que registou um aumento de 8% para 100,4 milhões de lugares.

Do lado das despesas, estas cresceram, globalmente, de 5.683 milhões de libras para 6.476 milhões de libras, correspondendo a um incremento de 14%, enquanto os custos com combustível aumentaram em 9%, passando de 2.033 milhões de libras para 2.223 milhões de libras, em 2024.

Em Portugal, a easyJet chegou às 100 rotas de e para aeroportos portugueses, mantendo uma posição de liderança na Madeira – Funchal e Porto Santo – e garantiu o 2.º lugar nos principais aeroportos do continente – Porto, Lisboa e Faro.

A operação nacional registou um crescimento de cerca de 8% nas reservas de 2024 em comparação com o ano anterior, assim como uma taxa de ocupação de mais de 90%, entre as mais altas de toda a rede. “Estes resultados demonstram a eficiência da gestão da companhia aérea na adequação da sua oferta e no alcance de um elevado envolvimento dos passageiros”, refere a easyJet no comunicado que anunciam os resultados do exercício de 2024, salientando ainda que “a sólida taxa de ocupação reflete uma forte posição no mercado, a lealdade dos clientes e o compromisso contínuo da easyJet em aperfeiçoar a experiência dos seus passageiros”.

Recorde-se que durante este ano fiscal a easyJet adicionou nove novas rotas, operando um total de 100 rotas, de e para Portugal. Em outubro de 2023 iniciaram-se as ligações do Porto para Maraquexe e de Lisboa para Copenhaga e Agadir. No mês seguinte foi a vez da companhia ligar o Porto a Pisa e Genebra ao Funchal para, em dezembro, se iniciarem os voos entre Basileia e o Funchal. Já em abril deste ano, foi a vez de Bordéus se ligar ao Funchal, e, em junho, começaram os voos entre Faro e Southampton, passando, em julho a existir ligação entre a ilha de Menorca e o Porto.

Olhando para o ano fiscal de 2025, a easyJet passou a oferecer, desde outubro, novas rotas para Cabo Verde, com voos duas vezes por semana, a partir de Lisboa e Porto. Estas foram as primeiras rotas para a África subsariana na história da companhia.

Para 2025, a easyJet já anunciou que a partir do dia 2 de junho vai disponibilizar uma ligação direta entre a Madeira e Luton (Londres), com uma frequência de duas vezes por semana. Já a partir de 1 de abril, a easyJet vai possibilitar a união, sem escalas, entre o Algarve e a Suíça, através dos aeroportos de Faro e Zurique, com frequências de voos duas vezes por semana, às segundas e sextas-feiras.

De referir que, em 30 de setembro de 2024, a easyJet detinha 347 aviões, mais 11 que em igual período de 2023, sendo que desse total 188 aeronaves são próprias e as restantes 150 em leasing.

A easyJet revela que pretende aumentar o número de aviões nos próximos anos, prevendo terminar 2025 com 356 aviões. Já para 2026, 2027 e 2028, as previsões apontam para que os respetivos exercícios terminem com 368, 381 e 395 aeronaves.

Kenton Jarvis, CFO e CEO designado da easyJet, que substituirá Johan Lundgren, afirma, em comunicado, que “as perspetivas para a easyJet são positivas e viajar continua a ser uma prioridade, com consumidores que valorizam as nossas tarifas baixas, a nossa rede e o nosso serviço”.

A concluir, diz que a companhia aérea “continuará a crescer, particularmente em rotas de lazer mais longas e populares, como o Norte de África e as Canárias”, salientando que a easyJet planeia “levar mais 25% de clientes em férias organizadas, uma vez que a easyJet holidays continua a prosperar”.

A comemoração do 50.º aniversário é sempre algo de assinalar e no caso da Marina de Vilamoura não poderia ser diferente. Isolete Correia, CEO da Marina de Vilamoura, destaca o contributo que a infraestrutura teve para o desenvolvimento do Algarve, salientando que “posicionou a região como um destino turístico de excelência”.

Com a Nova Marina em construção, Isolete Correia admite que “equilibrar o crescimento turístico com a preservação ambiental é um desafio que a Marina de Vilamoura assume com seriedade”. Certo é que a Nova Marina terá a capacidade de “atrair novos clientes, com um poder de compra elevado, que naturalmente irá ter um impacto económico positivo não só para a Marina, mas também para a região como um todo”.

A Marina de Vilamoura celebra, em 2024, o seu 50.º aniversário. Quais foram os principais marcos para esta infraestrutura ao longo destas cinco décadas?
A celebração dos 50 anos da Marina de Vilamoura marca meio século de inovação e excelência. Entre os principais marcos, destacamos a abertura em 1974, como a primeira marina em Portugal, um acontecimento que impulsionou significativamente o turismo náutico no panorama nacional e internacional.

Ao longo dos anos, a Marina recebeu múltiplos prémios internacionais, reconhecendo-a como uma das melhores marinas da Europa. Já recebeu vários anos consecutivos a distinção de Melhor Marina de Portugal, prémio promovido pelo Publituris nos Portugal Trade Awards, na categoria de “Melhor Marina”, e mais recentemente, obteve a certificação “5 Âncoras Douradas na Classe Platinum” que é atribuída pela Yacht Harbour Association (TYHA), tendo em conta o nível de infraestruturas disponibilizadas, bem como os serviços prestados. De notar, que a nível mundial apenas 11 marinas receberam esta certificação.

Um polo de desenvolvimento
De que forma é que a Marina de Vilamoura contribuiu para o desenvolvimento do Algarve e, mais concretamente, para a evolução do turismo na região e no país?
A Marina de Vilamoura tem contribuído para o desenvolvimento do Algarve, posicionando a região como um destino turístico de excelência. Ao atrair visitantes internacionais, especialmente no segmento do turismo náutico, a Marina contribuiu, e continua a contribuir, significativamente, para a dinamização económica e criação de empregos locais.

Adicionalmente, incentivou investimentos em infraestruturas associadas, como hotéis, restaurantes e lojas, reforçando a oferta turística do Algarve e de Portugal.

A Marina de Vilamoura é vista como uma referência no turismo náutico e no turismo de luxo em Portugal. Que papel desempenha esta infraestrutura no contexto do turismo algarvio e nacional?
No contexto do turismo algarvio e nacional, a Marina de Vilamoura desempenha um papel preponderante como um ícone de excelência e qualidade. Esta infraestrutura não só atrai proprietários de embarcações de alto padrão, como também serve de palco para eventos náuticos de renome, contribuindo para a projeção internacional do Algarve e de Portugal como destinos de excelência no turismo náutico.

A Marina atua também como ponto de convergência para o turismo de luxo, criando um ecossistema que beneficia diversos setores relacionados. Além disso, a Marina de Vilamoura tem um impacto económico significativo na economia local, promovendo o desenvolvimento de Vilamoura e da região circundante. A atração de turistas e proprietários de embarcações de grande dimensão eleva a procura por serviços de qualidade, alojamento, restauração e ofertas exclusivas, gerando uma receita substancial e emprego para a comunidade.

A Marina fomenta, igualmente a criação de empresas relacionadas com o setor náutico, impulsionando a inovação, empreendedorismo na região, ao mesmo tempo que contribui para a criação constante de postos de trabalho.

Nos últimos anos, o turismo náutico tem crescido significativamente na Europa. Como é que a Marina de Vilamoura se diferencia da concorrência no Mediterrâneo e no Atlântico?
As Marinas de Portugal acabam por ser complementares e não concorrentes, porque promovem o destino disponibilizando serviços diversificados e proporcionando uma experiência única aos seus visitantes.

Relativamente à concorrência no Mediterrâneo e no Atlântico, com a criação de lugares de grande porte na Nova Marina, atrairemos proprietários de grandes embarcações que normalmente navegam pela costa, oferecendo-lhes uma infraestrutura moderna e competitiva para posto de amarração e serviços de apoio, o que fortalecerá a nossa posição no mercado náutico internacional.

Que serviços ou experiências exclusivas oferecem aos proprietários de embarcações e visitantes?
A Marina de Vilamoura oferece uma diversificada gama de serviços exclusivos que incluem desde o concierge personalizado, manutenção e assistência técnica a embarcações, até comodidades de luxo como spa, restaurantes e outros. Os proprietários de embarcações têm ainda acesso a eventos náuticos exclusivos, regatas e workshops, promovendo uma experiência rica e diversificada. Para os visitantes, a Marina oferece experiências como passeios de barco, mergulho e outros desportos aquáticos, garantindo atividades diversificadas e memoráveis.

As dimensões de embarcações que procuram a Marina têm mudado? Há uma tendência crescente para embarcações de grande dimensão ou embarcações sustentáveis?
Nos últimos anos, verificou-se uma tendência crescente para embarcações de maior dimensão. Uma das principais prioridades da Marina de Vilamoura é a sustentabilidade, tendo sido uma das primeiras a nível mundial a obter a certificação da ISO 14001 alusiva ao ambiente, obtida em 2002. Existe uma crescente consciência ambiental entre os proprietários de embarcações, levando a uma maior procura por embarcações sustentáveis e de baixo impacto ambiental.

A Marina tem adaptado as suas instalações para responder a estas tendências, ajustando os postos de amarração e promovendo práticas cada vez mais ecológicas.

Falando em sustentabilidade, este é um tema cada vez mais central no setor náutico. Que práticas sustentáveis já estão implementadas na Marina de Vilamoura e que modelos de sustentabilidade é que a Nova Marina pretende adotar, especialmente no contexto da operação?
A Marina de Vilamoura tem implementado diversas práticas sustentáveis, como a gestão eficiente de resíduos, a utilização de energia renovável e a promoção de técnicas de limpeza ambientalmente responsáveis. Além disso, a Marina participa ativamente em programas de certificação ambiental e investe na sensibilização dos utilizadores para práticas sustentáveis. A Marina de Vilamoura orgulha-se de ter obtido várias certificações ISO, incluindo ISO 14001 (de 2002) que reconhece a eficácia dos sistemas de gestão ambiental adotados, e ISO 9001 (de 2004), que atesta a qualidade dos seus serviços.

Na Nova Marina, o compromisso é de adotar modelos de sustentabilidade, como a instalação de tecnologias para monitorização ambiental, utilização de materiais amigos do ambiente nas infraestruturas e promoção de iniciativas de conservação da biodiversidade marinha.

Como vê o equilíbrio entre crescimento turístico e a preservação ambiental na zona costeira do Algarve?Equilibrar o crescimento turístico com a preservação ambiental é um desafio que a Marina de Vilamoura assume com seriedade. A infraestrutura adota uma abordagem de desenvolvimento sustentável, garantindo que o aumento da atividade turística não compromete a qualidade ambiental da região. Estratégias como a gestão consciente dos recursos naturais, a implementação de práticas sustentáveis e a participação em projetos de conservação são cruciais para assegurar que o crescimento turístico contribua positivamente para a preservação do ecossistema costeiro do Algarve.

Uma Marina nova
O lançamento da Nova Marina é um marco importante. Quais são as principais novidades e melhorias face à infraestrutura atual?
O lançamento da Nova Marina representa um salto qualitativo, com infraestruturas de topo para receber embarcações de maior porte. Serão 68 postos de amarração para embarcações de grande dimensão, entre os 20 e os 40 metros, a introdução de tecnologias especializadas para a gestão e segurança, e a oferta de serviços exclusivos.

Que investimentos serão realizados e qual o impacto esperado na atratividade da Marina?
Os investimentos na Nova Marina serão direcionados para a ampliação e modernização das infraestruturas, incluindo a instalação de novos pontões, melhorias nos serviços de apoio náutico e a construção de áreas dedicadas ao lazer e cultura.

Adicionalmente, a Nova Marina passará a oferecer serviços inovadores como a gestão remota dos consumos de água e eletricidade, serviço de pump-out individualizado em cada posto de amarração, carregamento elétrico disponível para cada embarcação, fornecimento de água potável em todos os postos e uma dessalinizadora para lavagens de pontões e embarcações.

Para garantir uma experiência de excelência, serão também incluídos serviços de concierge disponível 24horas e WiFi gratuito em toda a Marina. Estes investimentos visam não só aumentar a capacidade de acolhimento de embarcações de luxo, mas também enriquecer a experiência dos visitantes, tornando a Marina ainda mais atrativa no panorama internacional.

Com esta nova fase, a posição de Vilamoura no panorama europeu é reforçada?
Com o lançamento da Nova Marina, Vilamoura reafirma-se como um polo de excelência no panorama europeu. As melhorias a nível de infraestruturas, aliadas ao compromisso com a sustentabilidade e a inovação, posicionam a Marina num patamar superior de competitividade. Através dos postos de amarração para embarcações de maiores dimensões, a Nova Marina tem a capacidade de atrair novos clientes, com um poder de compra elevado, que naturalmente irá ter um impacto económico positivo não só para a Marina, mas também para a região como um todo.

Em termos de preços, como se posiciona a Marina de Vilamoura face a outras marinas europeias de renome? Existe uma estratégia de diferenciação de valor?
A Marina de Vilamoura oferece uma relação custo-benefício excelente, quando comparada com outras marinas europeias de renome. A estratégia de diferenciação assenta na oferta de serviços de alta qualidade e exclusividade, combinados com um compromisso com a sustentabilidade e a inovação. A Marina de Vilamoura contou sempre ao longo da sua existência com uma equipa muito motivada e empenhada, fator importantíssimo para o sucesso dos 50 anos de história. Importa, ainda, realçar que a lealdade e a fidelidade de quem nos visita e escolhe é o que faz também o sucesso desta Marina.

A hospitalidade dedicada às crianças poderá representar uma oportunidade de 175 mil milhões de dólares (cerca de 168 mil milhões de euros) para os hotéis a nível mundial, de acordo com o primeiro relatório anual sobre hospitalidade infantil da Wanderland.

O “Wanderland Kids Hospitality Report” aponta que, a nível mundial, o mercado hoteleiro vale 1 bilião de dólares (cerca de 960 mil milhões de euros) e as “indústrias infantis”, como os jogos e o retalho para crianças, valem já 850 mil milhões de dólares (mais de 815 mil milhões de euros), estimando, neste primeiro relatório, que a área em que estes dois setores se sobrepõem – hospitalidade infantil – possa superar os 175 mil milhões de dólares.

De acordo com as conclusões da análise, “até 25% das preferências de marca formadas na infância persistem na idade adulta”, o que significa que atrair crianças pode ser um “investimento lucrativo a longo prazo para as empresas”, incluindo os hotéis.

Até porque, segundo aponta, as famílias “não passam férias apenas em resorts”, que refere que 65% tencionam fazer férias na cidade, segundo a Family Travel Association. E, no entanto, estes viajantes (crianças) “não são suficientemente bem servidos pelos hotéis urbanos e outras propriedades que não são resorts ou destinos familiares”, afirma o relatório, salientando que até as ‘amenities’ para crianças são muitas vezes negligenciadas, “apesar de cerca de 77% dos pais afirmarem que são influenciados pelos filhos na seleção das atividades de férias”.

Segundo o relatório, a inovação neste segmento “estagnou”. “Parece que um livro de colorir marca a vanguarda das comodidades para crianças”, e tem sido assim há mais de 20 anos, segundo os autores do relatório. “Também descobrimos que a qualidade das comodidades oferecidas pelos hotéis de luxo de topo é muitas vezes a mesma qualidade das comodidades que se podem encontrar em locais económicos de nível básico”.

A Wanderland constatou, também, que as ofertas de hospitalidade para crianças mais comuns nos hotéis urbanos de luxo são livros para colorir ou de atividades, produtos de banho, roupões e chinelos para crianças, presentes selecionados individualmente, “pacotes de boas-vindas”, um ursinho de peluche ou uma mascote e guloseimas.

Menos frequentes, mas por vezes oferecidas, são comodidades como uma tenda, uma caça ao tesouro à volta do hotel, um passaporte para crianças, um livro de histórias específico do hotel ou uma consola de jogos de vídeo.

O relatório afirma que os hotéis de luxo podem oferecer mais comodidades exclusivas para as crianças do que atualmente – mesmo que não sejam resorts para famílias. “Os hotéis não precisam de ser Disneyworlds para beneficiarem de momentos memoráveis”, lê-se no relatório, salientando que as comodidades bem pensadas podem criar impressões duradouras.

Nesse sentido, a Wanderland também estabeleceu uma parceria com a agência de marketing infantil Kids Know Best para realizar inquéritos a crianças e pais sobre as suas opiniões e preferências em matéria de viagens e hotéis. Os resultados mostraram que a grande maioria das crianças considera os hotéis “divertidos e emocionantes” e a maioria delas afirmou ser “muito importante” que um hotel tenha ofertas específicas para crianças. No entanto, em geral, as crianças acreditam que “os hotéis não fazem o suficiente por elas”, conclui o inquérito.

Ao apelar a um investimento climático urgente no turismo costeiro e marinho para o proteger da escalada dos riscos climáticos, o World Travel & Tourism Council (WTTC) afirma que é necessário um investimento anual de 30 mil milhões de dólares (cerca de 28,5 mil milhões de euros) para a redução direta das emissões, com necessidades totais que atingem os 65 mil milhões de dólares (cerca de 62 mil milhões de euros) quando se incluem os esforços de adaptação climática.

As contas são apresentadas no relatório “Quantifying Coastal and Marine Tourism and Protecting Destinations”, desenvolvido pelo WTTC em colaboração com o Grupo Iberostar e a Oxford Economics, sublinhando a dupla necessidade de ação climática e de construção de resiliência.

Em 2023, o turismo costeiro e marinho gerou diretamente 1,5 biliões de dólares (mais de 1,4 biliões de euros) e apoiou 52 milhões de empregos a nível mundial, representando cerca de 50% das despesas de todos os turistas a nível mundial, gerando 820 mil milhões de dólares (cerca de 780 mil milhões de euros) em receitas fiscais diretas.

Reconhecendo a importância económica, a pegada ambiental do turismo costeiro e marinho “exige medidas rápidas de atenuação e adaptação”, afirma o WTTC, destacando o relatório que turismo costeiro e marinho contribuiu diretamente com 0,8% das emissões globais de GEE em 2023, o que equivale a 390 milhões de toneladas de CO₂.

“Os destinos costeiros em todo o mundo, especialmente aqueles em regiões vulneráveis, enfrentam ameaças crescentes das alterações climáticas, incluindo a subida do nível do mar, condições meteorológicas extremas e erosão costeira”, salienta o WTTC.

“Os pequenos estados insulares em desenvolvimento e as zonas costeiras do Pacífico, em particular, estão sob forte pressão, com o aumento das deslocações relacionadas com o clima e as perdas económicas a colocarem desafios urgentes”, reconhece a entidade, afirmando que “isto torna claro que os investimentos na ação climática não são apenas essenciais, mas urgentes”.

Para Julia Simpson, presidente e CEO do WTTC, “o turismo costeiro e marinho é uma tábua de salvação para milhões de pessoas em todo o mundo. A proteção da nossa costa e da vida marinha não é apenas uma necessidade ambiental, é um imperativo social. O nosso relatório quantifica a dimensão do desafio. A redução do impacto ambiental do turismo costeiro e marinho pode custar 65 mil milhões de dólares por ano”.

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