“Somos favoráveis à construção de aeroportos e [aumento de] capacidade. Mesmo que este seja um aeroporto que só vai estar pronto em 2030, segundo os planos, estamos positivos porque estamos muito comprometidos com Portugal, é um mercado muito importante para nós e queremos continuar o nosso crescimento” no país, afirmou à agência Lusa, durante uma conferência telefónica sobre os resultados do primeiro semestre de 2024.

O responsável vincou ser importante, em Portugal ou em qualquer outro país, “que se concentre em primeiro lugar e sobretudo na resiliência, na própria infraestrutura, para garantir que consegue responder à capacidade e à procura”.

Lundgren referiu que o aeroporto na capital portuguesa apresentou “dificuldades nesse aspeto”.

“A nossa mensagem para todos os aeroportos é que se foquem na infraestrutura existente e garantam que essa melhore antes de pensar em crescimento”, vincou.

O presidente executivo da easyJet alargou esta mensagem para além de Portugal, lamentando que “não é garantido que todos os aeroportos europeus atualmente” conseguem responder ao nível de capacidade e de passageiros existente.

Em entrevista ao Publituris, o conhecido profissional da área das viagens e turismo, António Loureiro, recentemente nomeado diretor-geral da Iberojet, assegurou que o seu propósito é colocar a companhia aérea em Portugal no patamar correspondente à dimensão e ao impacto que o Grupo Ávoris tem no turismo a nível ibérico. “Entrei neste projeto exatamente para isso, para defender a posição da Iberojet em Portugal, torná-la ainda mais visível e fazer as pazes com algum histórico que não existia no passado com as entidades oficiais”. O propósito do novo diretor-geral é, precisamente, alterar essa imagem e criar uma relação mais estreita e mais colaborante com organismos como a ANA Aeroportos/Vinci Airports, a ANAC e a NAV.

Como se sabe a marca Iberojet gere-se em Portugal com a denominação Orbest e Evelop em Espanha. Assim, adiantou, “a nossa ideia, e obtivemos consentimento para isso, é tornar a Iberojet apenas uma única marca que acomodasse as duas designações que as empresas tinham até agora.

O Grupo, disse, “pediu para relançar a imagem da companhia, ajustá-la ao nosso estilo e torná-la ainda mais portuguesa, tal como a Ávoris que quer tornar-se cada vez mais portuguesa sob o ponto de vista do mercado. Foi por isso que aceitei”.

António Loureiro esclareceu que a Iberojet é uma companhia aérea charter que serve a operação do grupo espanhol Ávoris, “mas temos projetos e ambições para ir um pouco mais além. Com a dimensão do Grupo não faz sentido que a sua companhia de aviação se remeta apenas a transportador os seus operadores. Pode-se aproveitar muito mais”, destacou.

Avançar também para voos regulares
Nesse sentido, o responsável apontou que “o objetivo é manter a filosofia de charter, mas ter também uma componente de venda de voos numa perspetiva regular, para além de continuar a fazer ACMIS (aluguer de aviões com tripulação incluída, bem como os seguros e a manutenção) para várias empresas”.

Por outro lado, frisou, sem entrar em pormenores, que “estamos com outras ideias também para dentro da própria Iberojet, podendo constituir outras unidades de negócio muito interessantes, aproveitando a capacidade do Grupo Avoris, isto tudo numa perspetiva de consolidar a sua imagem em Portugal e fazê-la crescer, sem hostilizar ninguém. Sabemos que as aventuras espanholas em termos de viagens e turismo no nosso país, algumas correram mal por causa da arrogância e, este grupo é tudo menos arrogante. E só nessa base é que eu também entraria aqui”.

Estamos num processo de tornar o front-end da Iberojet muito mais apelativo e que permita vender ancillaries (produtos e serviços auxiliares) ou fast-tracks, de uma forma absolutamente normal, como se fosse uma companhia aérea regular. É uma área que, além de trazer muito revenue, permite tratar o passageiro de outra maneira e dar-lhe um “miminho” extra. Este processo está no bom caminho e acredito que vou conseguir fazer ali umas melhorias grandes

Outro objetivo do novo diretor-geral da companhia aérea do Grupo Ávoris em Portugal é melhorar o sistema de distribuição em voos charter. “Estamos num processo de tornar o front-end da Iberojet muito mais apelativo e que permita vender ancillaries (produtos e serviços auxiliares) ou fast-tracks, de uma forma absolutamente normal, como se fosse uma companhia aérea regular. É uma área que, além de trazer muito revenue, permite tratar o passageiro de outra maneira e dar-lhe um “miminho” extra. Este processo está no bom caminho e acredito que vou conseguir fazer ali umas melhorias grandes”, confidenciou.

Dois A330neo baseados em Lisboa
A Iberojet tem colocados dois aviões A330neo no aeroporto de Lisboa, um com executiva (18 lugares sempre como uma boa ocupação) e económica, e outro em full economy, mas “reforçamos sempre com outros aparelhos se for caso disso e, no futuro, a minha ideia é basear em Portugal ainda mais aviões, até pelos objetivos de crescimento que temos, mas desde que sejam criadas melhores condições no aeroporto de Lisboa, que é a base da nossa operação”. O sonho de António Loureiro é ter um A350 em Lisboa.

O nosso entrevistado considerou que “temos um equipamento bonito e muito recente, e o nosso padrão de serviço de bordo não tem nada a ver com uma companhia charter”. Apontou ainda que estes aviões têm tido um bom ritmo de voos, acelerando, como é óbvio, a partir do final de abril quando o Grupo coloca no máximo a sua programação de verão.

Beja, só se forem todos os operadores
No entanto, Loureiro, que como diz, nasceu no mundo da aviação, tem clara noção das dificuldades que se colocam no aeroporto de Lisboa para uma companhia aérea que pretenda crescer, e não descarta a possibilidade de operações também à saída do Porto. “Em 50 anos não se avançou politicamente e não se pensou. As pessoas puseram os partidos à frente dos interesses nacionais. E eu acho que agora estamos a pagar a fatura disso.

A minha grande pergunta, a pergunta que toda a gente faz é, o turismo aguenta até à construção do próximo aeroporto, mesmo se o decidirmos agora?”, questionou o profissional ainda a propósito do novo aeroporto. Sendo a Iberojet uma companhia charter, a questão que colocámos a António Loureiro é se não veria com bons olhos a empresa basear-se em Beja para poder crescer e abrir novos horizontes.

“É verdade que a companhia só cresce se tiver condições logísticas para o fazer, e o aeroporto é a principal condição”, disse, acentuando que Beja “poderia funcionar, mas para isso teria de haver condições efetivas, o que não acontece, pois não existem infraestruturas necessárias para operar, não tens lá a PSP de fronteiras, não tens catering, não tens uma série de componentes de handling, itens necessários para a operação”.

No entanto, “mesmo que existissem, bastava que um operador que seja que ficasse a operar à saída de Lisboa para o mesmo destino que opero, para nós ficarmos em desvantagem”. António Loureiro é categórico “Não estou a dizer que a empresa está a pensar em deslocar-se para o aeroporto de Beja, nada disso, até porque essa decisão compete aos nossos operadores. Temos problemas na operação, claro que sim, complica, mas acho que está na altura de começarmos (os operadores) a pensar todos, a falar entre todos, mas têm de ser todos. Não havendo um consenso será difícil uma decisão deste tipo”.

O objetivo é manter a filosofia de charter, mas ter também uma componente de venda de voos numa perspetiva regular, para além de continuar a fazer ACMIS (aluguer de aviões com tripulação incluída, bem como os seguros e a manutenção) para várias empresas

Outros destinos na calha
Este verão, a Iberojet vai operar voos charter de Lisboa para Cancun (México), Varadero e Santa Clara (Cuba), em estreia, La Romana, Punta Cana e Samaná (República Dominicana), ou seja, apenas operações de longo curso. “Não temos médio curso com equipamentos nossos, mas com o ritmo de desenvolvimento de alguns destinos, diria que este verão não, porque está feito, está fechado, mas é capaz de haver aí destinos de médio curso que justifiquem um avião deste tipo operado por nós. Mas será sempre por decisão dos operadores que integram o grupo, apesar de, na qualidade de diretor-geral da companhia ter a liberdade de dar os meus inputs, apresentar as nossas dificuldades operacionais e dar alternativas em função também dos contratos que temos”.

Equipa com experiência acumulada
António Loureiro deu-nos conta que o pessoal que está ligado à companhia aérea em Lisboa é português. “Uma coisa que eu gostei muito foi ver uma estabilidade relativamente às tripulações e a todas as equipas. Os nossos quadros têm muita experiência acumulada, profissionais que passaram por outras empresas e trouxeram todo esse know-how. Fiquei realmente impressionado com a qualidade desses profissionais”, destacou.

O diretor-geral da Iberojet em Portugal reconheceu que a relação com a companhia aérea em Espanha é “fantástica”. Sublinhou, para concluir, que “estamos a integrar equipas e a torná-las cada vez mais visíveis, num conceito de empresa ibérica, mas respeitando as fronteiras de cada um para um objetivo comum, o de tornar o Grupo Ávoris ainda mais sólido na sua componente aérea”.

Esta colaboração marca um passo significativo para a Go Discover no seu compromisso com a sustentabilidade, fomentando ainda uma nova geração de adeptos do turismo regenerativo.

A Go Discover compromete-se a fazer a diferença nos oceanos, doando um valor monetário de cada viagem vendida para apoiar os projetos selecionados pela SeaTheFuture. A iniciativa permite aos clientes escolherem diretamente o projeto que desejam apoiar, incentivando uma participação ativa na conservação de espécies marinhas específicas ou áreas críticas do planeta.

Com esta parceria, a SeaTheFuture assegura uma aproximação aos viajantes, entusiastas por destinos e experiências próximas da natureza e do oceano, dando-lhes a conhecer projetos de preservação e restauração dos ecossistemas marinhos em todo o mundo e convidando-os a agir.

Através da escolha do seu projeto – ou projetos – de eleição, os viajantes podem contribuir para a sua missão, rastreando o seu contributo e o impacto que está a ter, de forma simples e transparente.

Além disso, a Go Discover anuncia, em nota de imprensa, que está a inovar na sustentabilidade das suas operações ao planear o lançamento de documentações de viagem digitais. Para os clientes que preferirem documentação impressa, a agência introduzirá uma taxa, com 50% do valor a ser redirecionado para os projetos de conservação apoiados pela SeaTheFuture. Esta abordagem incentiva práticas ambientalmente responsáveis entre os viajantes e transforma escolhas quotidianas em oportunidades de contribuição para a conservação dos oceanos, refere a agência de viagens portuguesa com presença de mais 17 anos no mercado.

A colaboração com a SeaTheFuture marca ainda o lançamento de experiências de viagem eco conscientes, projetadas para minimizar impactos ambientais e maximizar o envolvimento dos viajantes com os projetos de conservação dos oceanos. Estas viagens incluirão atividades educacionais, oportunidades de voluntariado e experiências imersivas, visando ampliar o alcance da conservação dos ecossistemas e integrar a consciência ambiental e social nas ofertas de viagem. Uma parcela do valor de cada viagem reverterá para o projeto de conservação selecionado, ampliando o impacto positivo desta aventura.

“Esta parceria com a SeaTheFuture reflete o nosso compromisso contínuo com a sustentabilidade e o desejo de oferecer aos nossos clientes experiências de viagem que tenham um impacto positivo no planeta”, referiu Luís Henriques, General Manager da Go Discover. “Através do novo segmento Positive Travel, estamos empenhados em abrir novos caminhos para um turismo responsável e consciente, onde cada viagem contribui para a preservação dos recursos do planeta para as futuras gerações.”

Por sua vez, Assunção Loureiro, Managing Diretor da SeaTheFuture assinala que “além dos indivíduos, as empresas devem assumir a sua responsabilidade na promoção de práticas e comportamentos mais sustentáveis. Neste âmbito, abordagem e a missão da Go Discover em matéria de sustentabilidade e na criação de um turismo de conservação entusiasmou-nos tanto quanto esta parceria, pois além de contribuir para a angariação de fundos para os projetos de conservação da SeaTheFuture, vai despertar mais consciências e, quem sabe, amplificar a comunidade de verdadeiros ‘guardiões’ dos oceanos”.

Refira-se que a Go Discover, certificada pela Biosphere, compromete-se com práticas sustentáveis e de impacto social e ambiental positivo, garantindo que cada viagem contribua para um mundo melhor.

Para esta campanha de vendas, a GEA levou a cabo uma colaboração com os seus fornecedores MundiGEA, disponibilizando às suas agências associadas ofertas exclusivas desenhadas para capturar a essência e a diversidade destes destinos portugueses.

A campanha “Madeira e Porto Santo: Tantas Razões para Viajar” explora as múltiplas facetas da Madeira e Porto Santo, desde a sua rica biodiversidade, paisagens naturais de tirar o fôlego, até à sua cultura vibrante, gastronomia e tradições únicas. O objetivo principal é destacar a ilha da Madeira e a Ilha de Porto Santo não apenas como um destino de beleza natural incomparável, mas também como um local de aventura, relaxamento e descoberta cultural.

Esta iniciativa insere-se numa estratégia de dinâmica comercial que o Grupo GEA tem vindo a implementar, com o objetivo de disponibilizar às suas agências de viagens associadas materiais de marketing e promoção para que as mesmas consigam dinamizar os seus pontos de venda e amplificar as suas campanhas comerciais, impulsionando a relação com o cliente.

Para os administradores da rede de gestão, Carlos Baptista e Pedro Gordon, esta campanha é uma oportunidade fantástica para os clientes das agências associadas GEA descobrirem ou redescobrirem as muitas razões pelas quais a região deve estar no topo da lista de destinos a visitar. “Estamos confiantes de que, através desta campanha e das ofertas exclusivas disponibilizadas, seremos capazes de dinamizar significativamente o turismo para a Madeira e Porto Santo, beneficiando tanto os nossos clientes quanto a região”, destacaram.

Com a campanha “Madeira e Porto Santo: Tantas Razões para Viajar” as agências associadas estarão, em breve, decoradas à Madeira, seja na montra como no interior, bem como a disponibilização de materiais do destino para as redes sociais. Os materiais personalizados com o destino Madeira estão disponíveis exclusivamente nas agências do Grupo GEA. A campanha está disponível através das agências da rede, oferecendo pacotes de viagem e experiências únicas a preços vantajosos.

O importante, de acordo com o chefe do Governo cabo-verdiano, “é garantirmos transporte, que não haja rotura, haja continuidade e crescimento”, realçou, citado pela imprensa local.

Neste momento, a TACV está a garantir a mobilidade, mas o Governo mantém a sua aposta na criação de uma nova empresa de capitais públicos, uma “solução mais estruturante, mais durável e sustentável”, sublinhou Ulisses Correia e Silva, reiterando que o governo vai avançar com o serviço público de concessão de operações que contempla a subvenção e compensação para as ilhas com menor fluxo de passageiros, mas “têm que ter ligações”.

A TACV deve receber novos aviões para aumentar a frota atualmente com 2 ATR. Neste sentido, indicou que está em estudo a introdução de um aparelho “mais ajustado” à dimensão de ilhas como São Nicolau, Maio e Boavista.

Quanto a transportes marítimos, o modelo vigente “está a dar respostas”, embora reconheça que precisa de ajustes.

O chefe do Governo refere que transportes aéreos e marítimos interilhas são áreas de soberania, onde não pode haver falhas ou descontinuidades.

Estes prémios visam reconhecer os melhores na educação e formação na área do Turismo, e têm como objetivo contribuir para a dignificação dos profissionais e respetivas profissões e, ao mesmo tempo, estimular a qualidade formativa dando resposta às necessidades de mercado.

Refira-se que esta é uma iniciativa da Associação Fórum Turismo que, juntamente com o Turismo de Portugal, a Associação Nacional de Escolas Profissionais (ANESPO), o Instituto de Emprego e Formação Profissional (IEFP) e a Rede de Instituições Públicas do Ensino Superior com Cursos na área do Turismo (RIPTUR), que distinguem anualmente estes profissionais.

Estarão a concurso seis categorias a saber: Melhor Projeto Educacional; Melhor Projeto de Inovação; Melhor Carreira de Docente no Ensino Superior; Melhor Carreira de Docente no Ensino Profissional; Melhor Stakeholder; Melhor Carreira Jovem.

Como nas edições anteriores, é ainda conferido um prémio honorário, de atribuição direta, o Prémio Carreira “Fórum Turismo” que reconhece um ex-profissional do ensino que se tenha destacado pelo seu percurso profissional.

Nesta competição é possível efetuar nomeações, ou seja, indicar um profissional, projeto ou stakeholder com o intuito de o motivar a proceder à candidatura aos prémios. Estas nomeações, como sublinha a organização, não garantem nem a candidatura nem a vitória do candidato nomeado. “Esta nomeação têm apenas o intuito de incentivar o candidato nomeado a fazer a sua candidatura aos Hospitality Education Awards (HEA)”.

No total, segundo refere o Turismo de Portugal, no seu site oficial, são 500 milhões de euros de apoios do FEDER para projetos que contribuam para a melhoria das capacidades produtivas das PME e para o desenvolvimento de soluções inovadoras, digitais e sustentáveis, sobretudo baseadas nos resultados de I&D e no aumento do emprego qualificado.

Os avisos, um dos quais exclusivo para investimentos situados em territórios de baixa densidade (MPr – 2024 – 3 | SICE – Inovação Produtiva – Territórios Baixa Densidade), o outro, para o restante território (MPr – 2024 – 2 | SICE – Inovação Produtiva – Outros Territórios), compreendem duas fases de candidatura.

Os investimentos passíveis de apoio devem envolver a produção de novos bens e serviços ou melhorias significativas da produção atual, através da transferência e aplicação de conhecimento.

Podem, alternativa ou complementarmente, visar também a adoção de novos, ou significativamente melhorados, processos ou métodos de fabrico, de logística e distribuição, organizacionais ou de marketing, indica a mesma fonte.

Trata-se de avisos com um forte foco em operações que visem a produção de bens e serviços transacionáveis e internacionalizáveis, e que contribuam para o reforço da orientação exportadora e da competitividade externa da economia portuguesa. O objetivo é criar fileiras produtivas e cadeias de valor mais amplas e geradoras de maior valor acrescentado.

Os programas financiadores são o COMPETE 2030, no caso de candidaturas com investimento elegível superior a 3 milhões euros ou de candidaturas com investimentos em mais do que uma região, desde que localizados nas regiões do Norte, Centro e Alentejo, e os Programas Regionais do Norte, Centro, Lisboa, Alentejo e Algarve, nos restantes casos.

As candidaturas devem apresentar um investimento elegível entre 300 mil euros e 25 milhões de euros e estar inseridas num dos quatro tipos de ações: a criação de um novo estabelecimento, o aumento da capacidade de um estabelecimento já existente, a diversificação da produção de um estabelecimento para produtos não produzidos anteriormente ou a alteração fundamental do processo global de produção de um estabelecimento existente.

O período para apresentação de candidaturas, que devem ser submetidas no Balcão dos Fundos, compreende duas fases, a primeira até 16 de setembro de 2024, e a segunda entre 17 de setembro a 30 de dezembro deste ano.

Com passagens pela Alemanha, Suíça, Espanha, Áustria, Turquia e Dinamarca, os últimos 11 anos de Elmar Derkitsch foram passados à frente do Lisbon Marriott Hotel. O dia 1 de maio de 2024 marca o final deste ciclo, admitindo que o trabalho feito no Marriott de Lisboa foi marcado pelo “dinamismo”. Quanto a Portugal, país onde permanecerá a residir, Elmar Derkitsch frisa que passou de um destino “perhaps” para um destino “must”.

Assumiu a direção-geral do Lisbon Marriott Hotel em abril de 2013. Que Elmar temos hoje, 11 anos depois, em 2024. Que diferenças existem entre uma pessoa e outra, entre um diretor que assumiu, em 2013, esta responsabilidade e que está agora, em 2024, a acabar esse ciclo?

Bem, quando entrei estávamos em plena crise financeira. Por isso, foi, basicamente, entrar num projeto e recuperar negócio. E desde aí fizemos bastante, principalmente, a partir de 2015-2016. Todo o mercado registou uma grande evolução a partir dessa altura.
Mas pessoalmente, penso não ter mudado muito, além da idade, claro. A energia, a vontade manteve-se sempre e a preocupação passou sempre por melhorar e renovar o hotel.

Em 2014 começámos por renovar os quartos, depois as zonas públicas numa lógica de adaptar o projeto às necessidades dos clientes. Essa estratégia, juntamente com os proprietários do imóvel, funcionou e tem funcionado muito bem.
Depois, como disse, soubemos aproveitar muito bem o crescimento que o turismo em Portugal registou a partir de 2015.

A nível pessoal, comparando com um amigo que se reformou há relativamente pouco tempo e que me dizia que no último ano ou dois não tinha muito para fazer, aqui foi sempre “full power” [risos].

Por isso, conto trabalhar no máximo até ao meu último dia aqui no Marriott, que é dia 1 de maio, por sinal, o Dia do Trabalhador.

Os projetos não param e um hotel é algo dinâmico onde não podemos parar.

E a sua perceção relativamente a Portugal? Como é que ela foi mudando ao longo deste tempo?

Sabe, Portugal em 2013 ainda era o que podemos apelidar de “hidden secret”. Era um segredo muito bem guardado, que só alguns conheciam e queriam conhecer. Depois, a partir de 2015-2016 deu-se um “boom” e foi “full power” para chegarmos onde chegámos. Por isso, estes anos, principalmente, desde 2016, foram espetaculares, de um grande frenesim, de gente de todo o mundo a descobrir e querer descobrir este país, este destino que estava muito “escondido”.

O desafio foi conseguir reposicionar o produto para um mercado que até então não existia. Mas aí não fomos só nós, foi o mercado todo.

Por isso, essa transformação, a partir de 2016, foi um grande trabalho feito por todos e pelo Turismo de Portugal que conseguiu colocar Portugal como um destino “must” e não “perhaps”.

De repente o turismo tornou-se algo importante para Portugal e para a sua economia e começou-se a olhar para este setor de uma forma diferente, mais profissional. As pessoas começaram a perceber a relevância que o turismo poderia ter para toda a economia. De repente os hotéis deixaram de ser locais onde as pessoas simplesmente dormiam e passaram a ser locais de interesse, de experiências.

Além disso, todo este desenvolvimento permitiu, também, que os investidores nacionais e internacionais, mas principalmente internacionais, começassem a olhar para Portugal e para o turismo em Portugal de uma forma diferente e melhor.
Hoje, as maiores cadeias de hotéis estão em Portugal e porquê, porque se tornou um mercado interessante para investir.

O reconhecimento, a perceção de Portugal lá fora melhorou imenso e isso é bem visível.

Antigamente, em termos de restauração, por exemplo, tínhamos restaurantes portugueses, portugueses e portugueses. Hoje, percorremos Lisboa e temos uma panóplia variada de oferta e isso, também, agrada a quem nos visita. Mostra cidades cosmopolitas e adaptadas à procura.

Mas curiosamente ainda existe um estigma por ir ao restaurante de um hotel?

Sim, mas cada vez menos. Repare, aqui no Lisbon Marriott Hotel temos 604 quartos. Quando o hotel está cheio temos mais de 700 ou 800 pessoas e elas precisam de comer nalgum sítio. E muitas vezes, depois de um dia de passeio, de visitas a vários locais, posso dizer-lhe que temos o restaurante cheio. As pessoas estão cansadas e não querem sair, preferem descansar para no dia seguintes estarem prontas para mais uns passeios.

No nosso caso, o facto de não termos porta do restaurante para o exterior pode ser penalizador e aceito que as pessoas não queiram entrar no lobby para descer para o restaurante do hotel.

Mas reconheço que há ofertas muito boas em termos de restaurantes de hotel.

Quando falamos do Lisbon Marriott Hotel falamos de um hotel …?

Corporate. Esse é o foco. Temos uma equipa altamente profissional que garante preços competitivos. Esse é o ponto. Por outro lado, a transformação do produto também levou a que adaptássemos e atualizássemos o hotel.

O bar do lobby é uma “sucess history”. Antes, em 2013, tínhamos um típico bar de hotel, datado, onde não acontecia nada. Agora não. É, como costumo dizer, um “booming place” e, mais importante que tudo, fazemos dinheiro com o bar.

Isso mostra o dinamismo do hotel?

Sim, claro. Existe um novo espaço para as pessoas estarem, conversarem e fazerem network.

E o tipo de cliente/hóspede mudou muito?

Sim, claro. Ainda relativamente ao bar, quando mudamos o setup da lobby, claro que tivemos alguns clientes antigos que não gostaram. Mas é uma minoria, talvez 5%. Os outros 95% gostaram. E isso é importante, ir ao encontro do que o cliente, o nosso hóspede quer e espera.

À descoberta de um Portugal “secreto”

Mas o Elmar passou por países como a Áustria, Alemanha, Espanha, Turquia, Dinamarca. Olhando para todos esses países, e principalmente para aqueles que são mais concorrentes de Portugal, como Espanha e Turquia, como é que Portugal se posiciona?

É preciso notar que Espanha e Turquia já eram mais conhecidos como destinos turísticos. Portugal, como referi, era um “hidden secret” e isso beneficiou muito o país que agora está na boca de todo o mundo.

Quando olhamos para Espanha, por exemplo, destinos como Benidorm ou Maiorca não evoluíram muito, não se atualizaram. Quando olhamos para a construção nesses locais, felizmente, em Portugal, não houve essa construção desenfreada.

Talvez um pouco no Algarve, mas Portugal tem uma costa lindíssima, com natureza.
Nesse ponto, Portugal tem um pensamento mais amigo do ambiente, onde se conserva melhor a natureza.

E como também já referi, é isto que atrai os investidores internacionais, principalmente, depois daquele período da Troika.

Mas esse olhar dos investidores internacionais está mais centrado em Lisboa e Porto, embora se fale muito agora na descentralização para o Interior. Estamos a crescer demasiado nas grandes cidades?

Para os hotéis existentes, é sempre melhor que a situação fique como está. Mas chega a um ponto que deixa de funcionar, deixa de haver novidade e sabemos como o mercado funciona. Se há procura tem de haver oferta.

Os bons hotéis, com boas estruturas, com bons serviços vão sempre sobreviver e existe sempre espaço.

E a tipologia – em termos de estrelas – qual deve ser?

Existe mercado para todos. Mesmo o Alojamento Local veio dar uma outra e nova dinâmica ao destino e às cidades. É um target diferente e que complementa o que existe. No corporate, por exemplo, o nosso hóspede não quer a oferte de Alojamento Local. Quer chegar a um hotel, ao quarto e ter as coisas feitas, arrumadas, quer um check-in sem complicações, quer estar num sítio onde a Internet funciona, onde há serviço de limpeza. É “come in and go out” sem complicações.

MICE factor

No caso do Lisbon Marriott Hotel estamos a falar de uma unidade localizada no centro de Lisboa, focada no corporate. É também por aí que deverá passar a aposta, pelo MICE?

Sim, 50 a 60% do nosso negócio é corporate. 40% é lazer. Por isso, temos de olhar também para esse segmento do lazer. Tal como para as tripulações das companhias aéreas que representam 5 a 8% do negócio.

Mas sim, existe uma clara possibilidade de Lisboa, Porto e Algarve crescerem no MICE. Mas coloca-se, também, a questão do que recebemos por parte do Turismo de Lisboa e do Turismo de Portugal.

Quando trabalhei em Dinamarca, em Copenhague, os hotéis fizeram uma parceria, uma Public-Private Partnership com o Turismo de Copenhague. Foi criado um plano de ação, controlado por ambas as partes – cidade e hotéis -, bem como agências de viagens para avançar com o que era necessário para captar esse segmento MICE. E funcionou muito bem. Havia uma estratégia definida. É isso que falta em Lisboa e noutras cidades.

Mas também faltam locais para depois albergar esse segmento MICE. Não existem muitos locais para ter grandes congressos, para ter 7.000 ou 10.000 pessoas.
Não temos espaços para esse número, nem para 2.000 ou 3.000 pessoas. Há falta de espaços e assim é difícil captar esse segmento.

Não podemos somente pensar em espaços para 10.000 ou 15.000 pessoas. Quantas vezes tens esse tipo de eventos? E depois, quando não há? É complicado, porque tens o espaço, mas não tens como preencher.

Em 2022, quando foi entrevistado para a Publituris Hotelaria, admitia que “os clientes pagam preços bons, os clientes querem qualidade e pagam”. O preço não é o desafio? Essa perceção mantém-se?

Sim, essa perceção mantém-se. O cliente paga, mas cada vez mais é preciso ter serviço e produto. O mercado está pronto para pagar mais. Estamos abaixo de Barcelona, Paris ou Londres. Os preços ainda têm potencial para crescer, mas é preciso acompanhar essa subida de preço com serviço. Não podemos querer cobrar mais e não oferecer mais. É uma troca que o hóspede, se a receber, pagará mais.

E os clientes estão diferentes?

Sim, mas fundamentalmente, o que o cliente, o hóspede quer é serviço e um serviço cada vez mais personalizado. Personalizado e simples. Mas temos de perceber se é um cliente corporate ou leisure. Aqui os serviços a oferecer também têm de ser diferentes e adaptados às necessidades e exigências. Até porque um cliente corporate satisfeito pode tornar-se num cliente leisure.

Vida pós-Marriott

Agora numa vertente mais pessoal, vai deixar a direção-geral do Marriott Lisbon no dia 1 de maio de 2024. Deixa o hotel como gostaria de deixar?

Creio que estamos no bom caminho, mas é como disse, é algo dinâmico.

E é fácil encontrar pessoas para trabalhar neste hotel?

Essa é a parte mais importante e que a pandemia dificultou. Mas também é a parte mais emocional para mim. Conheço todos os funcionários, conheço bastantes histórias e foi triste quando precisámos reduzir o quadro de pessoal durante a pandemia.

Quando o negócio voltou, foi um desafio, tínhamos clientes, mas não tínhamos funcionários. E foi impressionante como os hóspedes aguentaram e compreendiam as dificuldades colocadas pela falta de pessoal.

Os hóspedes entendiam nessa altura, agora já não?

Agora, já não. Aquela “lua-de-mel” já passou. Agora se falhar alguma coisa, o hóspede não fica contente, já não compreende não termos pessoal, de não prestarmos um bom serviço.

Nós saímos da pandemia com 130 ou 140 funcionários. Atualmente, temos 230. O problema está em encontrar pessoas com as qualificações e experiências necessárias. Por isso mesmo, colocámos um grande foco no nosso departamento de recursos humanos que passou de três para cinco pessoas. Além disso, a formação que demos e damos também é muito importante para todos.

Uma marca que o Elmar também deixa no Lisbon Marriott Hotel é a Gala, com um forte impacto social. Esta ligação entre o hotel e a comunidade local é importante?

Essa ligação com a comunidade, de facto, é importante, é essencial. Mas essa é uma filosofia nossa. Temos uma responsabilidade de apoiar e ajudar as comunidades onde estamos. Nós não fazemos só negócio aqui. Nós trabalhamos, vivemos e convivemos aqui.

Por isso, também temos de dar algo em troca às comunidades onde estamos. Não podemos dizer, estou a fazer o meu negócio e não me importa. Não é. Então, nós também fazemos algo pelo local e pelas pessoas onde estamos. Por isso, a Gala é só um tópico, mas temos relações bastante boas.

Temos um programa para integrar pessoas com dificuldades com a ReShape, trabalhamos de perto com a Junta de Freguesia de São Domingos de Benfica, com a Reefood.

É gratificante ver como essas pessoas crescem e as pessoas reconhecem, de facto, a ajuda que estão a receber.

Que conselhos dá a quem vem preencher o lugar do Elmar a partir do dia 1 de maio?

Ouvir os funcionários. É importante e gratificante falar com as pessoas, com os funcionários, perceber o que funciona e o que não funciona. É isso que irei levar comigo para sempre, as pessoas que conviveram comigo durante a minha passagem pelo Marriott.

Nós temos reuniões constantes com a Comissão de Trabalhadores. Naturalmente, que não estamos sempre de acordo, mas sabemos que cada um tem o seu papel. Mas falamos e tentamos sempre chegar a um consenso e ao melhor resultados para todos.

E que recordações é que o Elmar leva de Portugal?

Não vou levar nenhumas, porque vou ficar em Portugal.

E o que vai fazer?

Relaxar. Vou dar ajuda numa associação de austríacos, vou continuar a praticar o desporto, fazer natação, andar de bicicleta, fazer o meu jogging. E vou começar a estudar, música e História de Arte, algo que sempre me apaixonou.
E claro, viajar muito.

*Entrevista originalmente publicada em abril na edição n.º 215 da Publituris Hotelaria.

O Conselho de Administração easyJet anunciou, recentemente, a substituição do atual CEO, Johan Jundgren, por Kenton Jarvis à frente da liderança da companhia aérea, a partir de 2025.

CEO da easyJet desde dezembro de 2017, Johan Lundgren conduziu a companhia, segundo salienta Chester Hester, chairman da easyJet, “através dos imensos desafios do período COVID e estabelecendo uma estratégia clara e um plano de execução sólido, conquistando clientes, acionistas e os nossos colaboradores”.

Já Kenton Jarvis está na companhia desde 2021, ocupando o cargo de CFO, cargo esse que manterá durante o período de transição e até ser encontrado um sucessor.

Lundgren refere que “há ainda coisas importantes a realizar durante o resto do ano, mas quando chegar a altura, deixarei a easyJet com um grande sentido de lealdade e de orgulho pelos progressos realizados e pelo potencial que a empresa tem para o futuro”.

Quando a UHM foi comunicada, em novembro do ano passado, a empresa afirmava pretender expandir-se na Europa e no Médio Oriente com a gestão de 100 hotéis e resorts até 2030. Agora, em entrevista à Publituris Hotelaria, Greg O’Stean dá a conhecer a recém-criada UHM e os planos para Portugal, a par da experiência que aporta para este novo projeto profissional, que assume após ter desempenhado funções na Aimbridge Hospitality.

Já no capítulo “Fala-se”, destaque para os Prémios AHRESP, que este ano celebram a sua 8ª edição e cuja gala terá lugar no Casino Estoril, a 21 de junho. Para esta edição a associação contou com mais de 400 candidaturas, a mais concorrida de sempre, sendo esperados cerca de 600 participantes na gala de entrega dos galardões.

Ainda neste número, os cinco anos de atividade do Vila Foz Hotel & Spa lançaram o mote para uma conversa com Susana Tavares, CCO desta unidade hoteleira, sobre o posicionamento do hotel, os planos para o futuro e a evolução da oferta hoteleira do Porto.

No dossier, dedicado à hotelaria cinco estrelas, falámos com os diretores-gerais das unidades Bela Vista Hotel & Spa, InterContinental Porto – Palácio das Cardosas, Montebelo Vista Alegre Lisboa Chiado Hotel, MS Colection Aveiro – Palacete de Valdemouro e The Reserve. As principais apostas destes hotéis nos seus serviços, mas também a visão que têm sobre o atual panorama da hotelaria cinco estrelas em Portugal, foram algumas das temáticas abordadas.

No especial, este mês focado em mobiliário e decoração, a Cane Line, EPOCA, Ezpeleta, Fermob, La Redoute, Laskasas, Noguitel e Wewood dão conta das novidades que têm disponíveis e das tendências que vão marcar o setor.

A fechar, a rubrica “Palavra de Chef” deste mês dá a conhecer o percurso do chef Gil Fernandes, que assume desde 2018 a chefia do restaurante gastronómico da Fortaleza do Guincho, com uma Estrela Michelin. Este ano, a mais recente renovação do hotel, que também abarcou o espaço do restaurante, lançou o mote para uma nova carta adaptada aos sabores da época e das viagens feitas pelo chef, que incorpora elementos internacionais em pratos onde brilha o produto nacional.

Por fim, brindamos com as escolhas de Diogo Sanches Pereira, Head Sommelier do Maison Albar – Le Monumental Palace.

Os indicadores deste mês cabem à Guestcentric, com o seu Pulse Report Portugal, e as opiniões a Alexandra Ventura (NOVA SBE), Karina Simões (JLL) e Nuno Abranja (ISCE).

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